李嘉圖的例子是某鎮上有一位女律師，她既是最好的律師，也是最好的打字員。由于業務繁忙，往來的信函與文件很多，她雇用了一名女打字員。這位打字員根本不懂律師業務，打字技術也比不上女律師。試問，女律師的雇傭決定合理嗎？
上述這個例子是大衛·李嘉圖在2個世紀前提出的，這個例子恰恰在今天看來是HR外包的問題，試想女律師由于把自己的打字工作轉包給了女打字員（報酬較便宜），從而騰出更多的時間從事律師業務（收益更高），必然是提升了競爭力。
李嘉圖把這種根據相對優勢進行分工的原理精簡地概況為“兩優取重，兩劣取輕”——這正是外包的戰略指導思想。
外包有多種，包括信息資源外包、后勤服務外包、客戶關系外包、電子商務外包、研發外包及其人事外包。對人力資源管理者來說，外包業務主要是指相對而言非核心、非機密且常規事務性的事務借助社會資源的一種方式。例如檔案管理、勞動仲裁、薪資調查、員工滿意度調查、背景調查、人才招募、勞動保障配套服務乃至方案制訂及業績考核等。而對薪資發放、員工培訓與職業輔導、組織發展等工作則相對采取比較封閉的方式。
從理論上講采用人事外包的模式能夠使HR從繁雜的事務堆工作中解脫出來，從而能把主要的注意力集中在更為關鍵的工作中，提升企業整體人力資源管理的水平，增加人力資源管理的競爭力。然而從目前整體情況來看，似乎HR們通過外包這一方式還不能完全輕松起來。
首先，目前市場上的HR外包服務供應商良莠不齊，導致服務水準參差不一，很難“一包了事”。許多號稱提供人事外包服務的機構連起碼的勞動人事法律法規也搞不清楚，更缺少規范的服務模式和專業的服務人員。
其次，外包服務供應商浮出水面為時不久，因此在為企業服務的過程中同HR之間的配合尚缺少默契。一家跨國企業的HR經理告訴筆者，他們選擇的一家勞務公司經常是“叫伊來伊勿來，不叫伊來伊天天來”。外包服務供應商尚處在與企業的磨合期，要成為企業HR服務的戰略合作伙伴尚待時日。
第三，HR們對外包服務供應商的信任程度始終有點“猶抱琵琶半遮面”的感覺，這是因為國內的HR剛剛適應所謂的外包服務，尚分不清何為“核心”，何為“機密”，在處事方面由于無據可依而尤為謹小慎微。這使得外包服務供應商的服務只能懸在半空。
第四，由于目前大量的外包服務供應商所提供的服務處在比較低的層次，如“四金代繳”之類，因此所收取的服務費也較低，既便如此還在大打價格戰，進行“殘酷”拼殺，難以在優質服務上做深做透，導致普遍口碑欠佳，同時也形成了HR外包服務供應商難以形成規模和氣候的局面，也很難提供“一站式”的企業HR外包服務，于是HR不得不同時延聘多家外包服務供應商，使管理工作和協調任務大大增加。
瑪麗·F·庫克（MaryF.Cook）提出外包項目成功的12個步驟，摘錄于斯，可供HR們參照執行：確立組織目標并達成一致意見；進行成本/效益分析；進行研究與規劃；確定時間表；確定可能的服務商；起草項目計劃書要求并與服務商洽談；挑選最適合你公司需求和個性的服務商；協商簽訂一份完善的合同；與人力資源職能人員以及公司全體人員溝通；維護合同執行過程中的合作關系；確立首次公開時間表；監控工作績效及遵守法規情況。通過上述程序能夠幫助HR們真正輕松地使用外包服務。
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