——商務部服務貿易處
一、人力資源外包的定義
人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。這包括二個方面內容：
一是策略地利用，即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質一樣的外包；
二是外包的工作或項目必須由專業服務機構來完成，這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。
從這個概念出發，實施人力資源外包有二個前提。
一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；
二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。
“把不懂的業務全部包出去，我們只做我們熟悉的!”是上個世紀八、九十年代風靡一時的管理思潮。1989年，彼德·德魯克注意到了這種趨勢，指出“任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展機會的活動與業務也應該采取外包形式?！泵绹芾韺W家詹姆斯·奎因(James0uinees)則認為，“在過去，資源外取被認為是企業的一種劣勢，但是現在，資源外取卻可能是智慧型企業運作的關鍵”?！袄麧欁畲蠡?，成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現成本的最小化，就成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。人力資源外包正是基于這一理念應勢而生。
在促使人力資源外包發端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包，分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring)，而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的優點是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)?？偫▉碚f企業將人力資源外包之原因不外乎降低成本、提升效率與品質、以及聚焦于人力資源策略等三項。
二、人力資源外包的發展
1980年代末，美國一些企業的人力資源部門與第三方服務機構簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內容。英法等國隨后出現的快遞人員服務公司，就專為企業提供人力資源外包服務。獵頭公司即屬于為企業提供人力資源管理外包服務的公司。
美國管理協會(AmericanManagementAssOciation)于1996年進行的調查顯示，有77％的企業將人力資源活動予以外包，較1994年增長了60％，1997年ASTD做的人力績效實務調查(HumanPerformancePracticesSurvey)顯示，大約有42%的企業于1996至1997年間和HR發展外包相關的費用，較1995至1996年間有所增長。翰威特咨詢公司對北美公司的調查顯示，93％的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91％)和既定福利管理(68％)。翰威特2002年對亞太地區人力資源外包管理趨勢的調查結果表明，半數以上(50.5%)的公司認為將人力資源工作訴諸外包管理視為一種有效的途徑，亦即將非主營職能部門委托第三方進行管理，進而確保強化主營業務。
對國內企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業人力資源管理職能轉變的方向，在國內企業中發展迅速。根據我們對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業做的調查，59．2％的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務，55．1％的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。
三、人力資源外包的內容
在HR業務上最適宜做外包的第一個環節就是醫療、養老、公積金、個人所得稅等的繳納。亦即我們常說的“人事代理”。如深圳西部人力資源市場開展的一站式人事代理，企業只要簽訂協議，即可將涉及員工管理的保險、證件辦理等事務性工作，交由該市場上門辦理；第二個環節是招聘。這是許多人力資源管理者和人力資源專家的共識，而且已經有很多外包商已付諸行動。像近年來國內不少人力資源機構開展的獵頭服務，人才租賃等。深圳西部人力資源市場開展的人才租賃服務，僅僅一年時間，為深圳發展銀行總行、深圳能源集團公司、深圳肯德基公司、深圳王利電機有限公司等幾十家知名企業提供了各種形式的人才租賃服務；西部獵頭的高級人才尋訪，為企業提供包括職位分析、面試、人才測評等招聘服務，深受企業的歡迎；第三個環節是培訓外包，不少企業出于對員工培訓專業化的考慮，將企業的內訓包，不少企業出于對員工培訓專業化的考慮，將企業的內訓課程外包給培訓公司，不少培訓公司也適時開展了為企業度身定做課程服務。如深圳西部人力資源市場開展的職業培訓，為企業提供包括人力資源管理、營銷管理、零售企業綜合管理及學歷教育等滿足員工職業發展需要的課程。因其提供的專業性課程是為企業量身定制，對提升企業員工素質幫助極大而深受企業的歡迎。
綜上所述，外所的服務的內容包括：不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作。我們的調查亦提供了一個佐證：將近67．3％的企業外包出去的均是很多人力資源管理方面的事務性工作。
四、人力資源外包的效益分析
外包是傳統商業模式的一個跳躍，組織可以將有限的資源集中于核心業務和核心戰略中。外包如何給企業創造效益?外包是否為企業節省了更多的時間投入到更高的戰略計劃中？
1．確定外包前，應先考慮外包的主要原因
企業的人力資源管理活動選擇外包主要是基于二個原因：一是外部專業機構能夠以比本企業在內部以更低的成本提供服務，二是外部專業機構能夠比本企業更為有效地完成工作。組織在考慮外包時，首先要清楚企業長期和短期的目標，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因為這比較流行或者看起來簡單而采用。外包前對以下二個問題必須分析清楚：1、外包后人力資源部是否可以更集中于核心業務？2、成本與質量：專業機構是否能確保做得更好，而且花費更低?
2．通過外包可以節約時間，集中有效的資源
Hewitt的一位專家曾指出，今天組織面對的挑戰是，必須用客戶觀點來重新思考HR。這里的客戶指的是公司員工，員工買的產品和服務是薪酬、福利、培訓等。為了使客戶滿意，人力資源部的事情在不斷的增多，為了做好這些，人力資源部投入了很多的時間和精力。實際上很多事務性的工作是煩瑣卻又是員工所最關心的，如戶口、檔案、培訓等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時間和精力，影響了他們對具有戰略意義的工作的專注性。如果把這些事務性的工作轉交給第三方，部門則可以從日常行政管理職責中解脫出來，集中核心能力去解決一些更難以解決的問題，更好地參與企業高層的戰略規劃職能。同時，外包出去的將會被完成的更好。因為專業機構對這些方面的現行措施、市場行情更為了解。任何一個公司都不可能去雇傭腮中每個方面的專家，而專業機構卻可以。
3.降低管理成本
企業的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，企業在考慮外包時肯定優先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意義。由于外包管理改善了人力資源管理的職能，組織可以不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平臺，公司的HR成本自是下降不少。
外包是企業將事務性工作交由專業機構代理，降低了企業在處理這些事務時因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償，處理不當可能造成幾十萬的損失，但如交由專業機構辦理，企業則規避了這方面的風險。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業的人力資源部常為經常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗費了大量的時間和精力，成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費時間。如果將這部分工作外包出去，由獵頭公司協助企業招募人力，他們于人員的篩選、測試及面談技巧，擁有完整的人才數據庫和人才測評的豐富經驗，在人才招募選拔方面的優勢大于一般企業。
4．提高HR工作效率
管理就是在降低成本的基礎上不停的尋找加快企業運行的捷徑，HR的主要職責之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此，討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由于承擔外包的機構具有專業化的特點，建立和培育起一整套可以普遍適用于企業的綜合性專業知識、經驗和技能，擅長于其實際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務能力是企業專職的人事助理所不能企及的，并且其高效的辦事程序可以使企業從而獲得較高員工滿意度。
五、人力資源外包后HR部門的角色定位
將一些作業性、行政性事務外包出去后，一些思維敏捷的人力資源工作者即提出這樣一個問題：人力資源管理工作外包之后人力資源部做什么?人力資源外包的增加實際上也伴隨著人力資源工作人員職業角色的改變及人力資源部門之功能定位將有所改變。人力資源部從“權力中心(PowerCenter)”;角色調整為“服務中心(ServiceCenter)”，在創建學習型組織中發揮更大的作用，引導企業組織嘗試學習外部的專業技術，并且重新塑造企業文化，進行組織學習。
從這個意義上說，在實行人力資源管理外包后，人力資源部應重新界定自己的角色，發揮以下二種作用。變革的催化劑（ChangeAgent）：人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變，讓企業的文化能持續去推動變革的進展。構建學習型組織，實現企業人力資本的不斷增值是人力資源部的核心工作之一。一個組織必須擁有“如何去學習”的能力，并且比對手學得更快的能力成為企業唯一持久的競爭優勢。彼德·圣吉認為，學習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起學習如何共同學習?！比肆Y源部在構建學習型組織上，應發揮主導性作用，推動企業的管理創新。
策略伙伴（StrategicPatrner）：既然外包出去的是作業性、行政性的工作，留下的工作都是具有獨特價值。如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。這些正是人力資源部作為企業策略伙伴的工作體現。在擺脫行政事務的困擾后，人力資源部可將更多的精力投在這些工作上。尤其是在知識經濟條件下，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平的合理的充足報酬，對得到發展自我的機會和條件也提出了很高的要求。人力資源部必須對員工職業發展管理做更多的思考。
